PL・BS・CFの役割｜経営・会計・業務の基礎

このページはプロモーション（広告）を含みます。

経営・会計・業務の基礎（初級・読む30分＋演習35分）

この授業のゴール

• 損益計算書（PL）・貸借対照表（BS）・キャッシュフロー計算書（CF）が、それぞれどんな問いに答える表かを説明できる
• 売掛金・在庫・買掛金・設備投資・借入が、利益と現金をどうずらすかを、数値例で説明できる
• 1か月の取引から、営業利益と現金の増減（営業・投資・財務）を計算し、BSが釣り合うことを確かめられる
• 「利益が出ているから支払える」という判断の誤りを、入金・支払の時期を示して指摘できる

仕事でどう使うか

DXの提案や新規事業の計画では、「利益は出るのか」と同じくらい「お金（現金）は足りるのか」が問われます。利益が出ていても、入金より先に支払いが来れば、手元の現金が尽きます。これを黒字倒産と呼びます。

この授業の成果物は「1か月の利益と現金の増減を並べた表」です。意思決定では「この施策を今月始めても、支払いに困らないか」を判断するのに使います。

前提

次の言葉と計算を使います。不安があれば先に戻ってください。

• 売上高・売上原価・販管費・粗利・営業利益、売上は引き渡した時点で計上すること → 売上・費用・利益
• 単位と桁（万円・千円）→ 単位と桁と丸め
• 合計の手計算、正負の数の足し算 → 平均・合計・中央値を手計算

例は前回と同じ「みなと珈琲焙煎所」です。金額は架空、税抜、単位は万円です。税金の支払いは省略します。会計の一般的な考え方の説明であり、実際の処理は会社の会計方針と専門家の判断に従います。

身近な状況：利益は10万円、でも今月の支払いができない

みなと珈琲が、大口のカフェチェーンと新しく取引を始めた月の数字です（単位：万円）。

利益は $100 - 40 - 50 = 10$ 万円の黒字です。しかし今月、銀行口座に入ってくるお金は0円で、出ていくお金は $40 + 50 = 90$ 万円です。今月の現金の増減は−90万円です。

月初の現金が60万円しかなければ、月末に支払いができません。「利益10万円」だけを見て「支払いは大丈夫」と判断すると、会社は困ったことになります。

この「利益と現金のずれ」を一目で見るために、会社は3つの表を作ります。この授業では、3つの表がそれぞれどんな問いに答えるのかと、利益と現金がずれる理由を計算で確かめます。

直感的な説明：成績表・財産の写真・財布の記録

3つの表を、身近なものにたとえます。

PLは「稼ぐ力」、BSは「体力（財産と借金）」、CFは「血液（現金）の流れ」と言われることもあります。

3つはばらばらではなく、つながっています。

• PLの利益は、BSの純資産（株主のもの）を増やします。
• CFの現金の増減は、BSの現金を期首から期末へ動かします。
• PLとCFの差は、BSの売掛金・在庫・買掛金・設備・借入の変化として現れます。

たとえの限界：成績表のたとえでは「点数＝お金」と思いがちですが、PLの利益は現金ではありません。利益が出ても、お金が売掛金や在庫の形でBSに留まっていることがあります。

正確な定義：3つの表と、利益と現金がずれる6つの理由

貸借対照表（BS）

$$\text{資産} = \text{負債} + \text{純資産}$$

• 資産：会社が持っている財産。現金、売掛金（売上は計上したが未入金の代金）、棚卸資産（在庫）（仕入れたがまだ売れていない商品）、設備など。
• 負債：将来払う義務。買掛金（仕入れたが未払いの代金）、借入金、前受金（代金を先にもらい、商品をまだ渡していない分）など。
• 純資産：資産から負債を引いた残り。出資された資本金と、これまでの利益の蓄積。

この等式はどの時点でも必ず成り立ちます。成り立たなければ、どこかの計算が誤っています。

キャッシュフロー計算書（CF）の3区分

$$\text{期末の現金} = \text{期首の現金} + \text{営業CF} + \text{投資CF} + \text{財務CF}$$

利益と現金がずれる6つの理由

③の在庫について、売上原価は次の式で計算します。

$$\text{売上原価} = \text{期首の在庫} + \text{当期の仕入} - \text{期末の在庫}$$

たとえば期首在庫30万円、今月の仕入180万円、期末在庫78万円なら、売上原価は $30 + 180 - 78 = 132$ 万円です。仕入180万円をすべて今月の費用にするのではありません。

④の減価償却は、長く使う設備の購入額を、使う期間に分けて費用にする方法です。120万円の焙煎機を5年（60か月）で均等に費用にするなら、月 $120 \div 60 = 2$ 万円です（何年で償却するかは税法などのルールで決まり、ここでは説明用の数字です）。

営業CFは、利益から出発して次のように求めることもできます（間接法の考え方を単純化したもの）。

$$\text{営業CF} = \text{利益} + \text{減価償却費} - \text{売掛金の増加} - \text{在庫の増加} + \text{買掛金の増加}$$

減価償却費は「費用だが現金が出ていかない」ので足し戻します。売掛金や在庫が増えると、そのぶん現金が留まっているので引きます。買掛金が増えると、支払いを待ってもらっているので足します。

段階付き例題：12月の利益と現金を並べ、BSの釣り合いを確かめる

問題：みなと珈琲の12月の取引です（単位：万円）。12月の営業利益（ここでは利息を引いた後の利益も）と、現金の増減を区分ごとに求めます。月初の現金は200万円です。

ステップ1：利益（PL）。営業利益は $300 - 132 - 160 = 8$。利息を引くと $8 - 2 = 6$ 万円です。焙煎機の120と借入の100は、PLには入りません。

ステップ2：営業CF（直接、出入りを数える）。

• 入金：$246 + 40 = 286$
• 仕入の支払い：$120 + 50 = 170$
• 販管費の支払い：158、利息の支払い：2
• 営業CF：$286 - 170 - 158 - 2 = -44$

ステップ3：営業CF（利益から出発して検算）。売掛金は前月の40が今月の54になったので14増加。買掛金は50が60になったので10増加。在庫は48増加。

$$6 + 2 - 14 - 48 + 10 = -44$$

2つの方法で一致しました。

ステップ4：投資CF・財務CF・期末の現金。投資CFは−120、財務CFは＋100。現金の増減は $-44 - 120 + 100 = -64$、期末の現金は $200 - 64 = 136$ 万円です。

ステップ5：BSの釣り合いを確かめる（12月中の変化だけ）。

左右が一致し、計算に誤りがないことが確かめられました。

ステップ6：意味を読む。利益は6万円の黒字ですが、現金は64万円減りました。理由は、在庫の積み増し（48）と売掛金の増加（14）で営業CFがマイナスになり、焙煎機の購入（120）を借入（100）で一部まかなったからです。来月以降は借入の返済も始まります。「12月は黒字だった」だけでは、資金の状態は分かりません。

操作して理解する：24か月の利益と現金の増減を比べる

内蔵データ company_monthly.csv は、架空の会社の24か月分の月次データです（単位：千円）。列は month（年月）、revenue_k（売上高）、cogs_k（売上原価）、sga_k（販管費）、cash_in_k（入金）、cash_out_k（出金）です。

下のコードは、pandas の read_csv 関数（引数：ファイルのパス、戻り値：表＝DataFrame）で読み込み、月ごとの営業利益と現金の増減を計算します。

import pandas as pd
df = pd.read_csv('/data/company_monthly.csv')
df['op_profit_k'] = df['revenue_k'] - df['cogs_k'] - df['sga_k']   # 営業利益
df['net_cash_k'] = df['cash_in_k'] - df['cash_out_k']              # 現金の増減
print(df[['month', 'op_profit_k', 'net_cash_k']].head(8).to_string(index=False))
print('24か月の営業利益合計', df['op_profit_k'].sum(), '千円')
print('24か月の現金増減合計', df['net_cash_k'].sum(), '千円')
print('利益は黒字なのに現金が減った月:', list(df.loc[(df['op_profit_k'] > 0) & (df['net_cash_k'] < 0), 'month']))

出力の要点：

• 24か月の営業利益合計は7,523千円、現金増減合計は6,083千円で、1,440千円の差があります。
• 2024年1月は、営業利益が145千円の黒字なのに、現金は360千円減っています。

このデータには「なぜ出金が多い月があるのか」の内訳はありません。賞与の支払い、設備の購入、借入の返済などが考えられますが、データだけで理由を決めつけてはいけません。実務では、経理の担当者に出金の内訳（どの区分か）を確認します。

考える問い：

1. 売上高の合計（28,876千円）と入金の合計（28,236千円）の差640千円は、上の6つの理由のどれで説明できる可能性がありますか（ヒント：売上が伸び続けている会社）。
2. head(8) を tail(6) に変えて、直近の月も確かめましょう。

発展：運転資本、黒字倒産、3つの表の限界

運転資本と、成長するとお金が足りなくなる理由

売掛金＋在庫−買掛金を、ここでは運転資本（商売を回すために寝かせているお金）と呼びます。売上が伸びると、売掛金と在庫も増えるので、運転資本が増え、そのぶん現金が必要になります。成長している会社ほど、現金が不足しやすいのはこのためです。

運転資本を減らす改善策は、AIを使わなくてもあります。

• 入金を早める（請求書を早く出す、支払い条件の交渉、カード払いの導入）
• 在庫を減らす（発注量の見直し、需要予測）
• 支払い条件を見直す（取引先との合意の範囲で）

このような改善は、一度だけ現金を生み出しますが、利益は増やしません。在庫を48万円減らすと現金は48万円増えますが、PLの利益はそのままです（数値と現場の接続 で扱います）。

直接法と間接法

ステップ2のように入金と支払を数える方法を直接法、ステップ3のように利益から調整する方法を間接法と呼びます。公開されている決算書では間接法が多く使われます。ここでの式は、税金・引当金などを省いた単純化です。

3つの表の限界

• BSはある時点の写真です。月末だけ現金を多く見せるといった、時点のゆがみがあり得ます。
• PLの利益には、減価償却の年数などの見積りが含まれます。
• 月次の表は年次決算ほど精密ではありません。分析に使うときは、速報値か確定値かを確認します。

よくある失敗

失敗1：利益が出ているから、支払いができると判断する

誤った判断：「今月は利益10万円の黒字なので、来週の支払い90万円も問題ありません。」

売上100万円の入金が翌月末なら、今月の入金は0円です。現金は $0 - 90 = -90$ 万円で、月初の現金が90万円未満なら支払えません。

直し方：支払いの可否は現金の予定表（資金繰り表）で判断します。PLの利益と別に、「いつ、いくら入り、いつ、いくら出るか」を週や月ごとに並べ、残高がマイナスにならないかを確かめます。

失敗2：設備の購入額を、その月の費用として扱う

誤った計算：「12月は焙煎機120万円を買ったので、営業利益は 8−120＝−112万円の大赤字です。」

焙煎機は何年も使う設備です。PLでは購入額を一度に費用にせず、使う期間に分けて減価償却費として計上します（5年で均等なら月2万円）。一方、現金は購入した月に120万円減ります。

直し方：投資の説明では、「PLへの影響（毎月の減価償却費）」と「現金への影響（支払った月に一括）」を分けて書きます。分割払いやリースなら、現金の出方がさらに変わるので、契約条件も確認します。

失敗3：借入で増えた現金を、利益や業績の改善と報告する

誤った報告：「12月は現金が100万円増える見込みなので、業績は順調です。」（実際には銀行から100万円を借りた）

借入は財務CFで現金を増やしますが、利益ではなく、将来返済する負債です。営業CFが−44万円なら、本業では現金が減っています。

直し方：現金の増減は、営業・投資・財務の3区分に分けて報告します。「本業（営業CF）で現金を生んでいるか」を最初に見ます。

まとめ

• PLは期間の利益（稼ぐ力）、BSは時点の財産と借金（資産＝負債＋純資産）、CFは期間の現金の出入りを表す。
• 利益と現金は、売掛金・買掛金・在庫・設備投資（減価償却）・借入・前受金の6つの理由でずれる。
• 現金の増減は営業・投資・財務に分け、本業で現金を生んでいるかを営業CFで見る。
• 支払えるかどうかは利益ではなく、入金と支払の時期を並べた資金繰りで判断する。
• 在庫削減や入金条件の改善は現金を増やすが、利益は変えない。効果を書き分ける。

用語

損益計算書（PL）（profit and loss statement / income statement）

一定期間の売上・費用・利益を表す表。

貸借対照表（BS）（balance sheet）

ある時点の資産・負債・純資産を表す表。資産＝負債＋純資産が常に成り立つ。

キャッシュフロー計算書（CF）（cash flow statement）

一定期間の現金の増減を、営業・投資・財務の3区分で表す表。

売掛金（accounts receivable）

売上として計上したが、まだ入金されていない代金。

買掛金（accounts payable）

仕入れたが、まだ支払っていない代金。

減価償却（depreciation）

長く使う設備の購入額を、使う期間に分けて費用にする方法。現金の支出は購入時に起きる。

黒字倒産（insolvency despite profit）

利益は出ているのに、現金が不足して支払いができなくなること。

よくある質問

なぜ利益と現金の両方を見る必要があるのですか？

利益は「稼ぐ力」、現金は「支払う力」だからです。利益が出ていても、入金が遅く支払いが早ければ現金が尽きます。逆に、借入で現金が多くても、利益が出なければいずれ返済できなくなります。どちらか一方では、会社が続くかを判断できません。

PLとCFの違いを一言で言うと？

PLは「いつ稼いだか（引き渡した・使った時点）」で数え、CFは「いつお金が動いたか」で数えます。同じ取引でも、計上する月が違うことがあります。売掛金・在庫・買掛金・設備・借入が、その差の正体です。

どこで失敗しやすいですか？

①利益を現金と同じと考える、②設備購入をその月の費用にする、③借入を業績の改善と報告する、④在庫の仕入を全額その月の費用にする、の4つが典型です。営業・投資・財務の3区分で現金を分け、BSの釣り合いで検算すると防げます。

支払い条件（入金・支払いの時期）が変わると、何が変わりますか？

現金の動きの時期だけが変わり、利益は変わりません。入金を1か月早めると、売上1か月分の現金が一度に増えます。成長中の会社や、大口の取引を始めるときは、この効果が資金繰りを大きく左右します。

DXの提案資料では、3つの表をどう使えばよいですか？

「PLへの影響（毎月の費用削減・減価償却費）」「現金への影響（いつ、いくら支払い、いつ効果のお金が入るか）」「BSへの影響（設備・在庫・借入の増減）」を分けて書きます。投資判断では、利益が増えるかに加えて、支払いの時期に現金が足りるかを必ず確かめます。

データ分析で売上データを扱うとき、何に気をつければよいですか？

その日付が「注文日」「出荷日（売上計上日）」「入金日」のどれかを確認します。売上分析は計上日、資金繰りは入金日が基準です。予測モデルで入金を予測するときは、予測する時点で分からない情報（実際の入金日など）を特徴量に混ぜないようにします。

確認問題

次に学ぶこと

次は 固定費と変動費 で、費用を「売れた量に比例する変動費」と「比例しない固定費」に分けます。改善案が利益をいくら動かすかを計算する土台になります。

利益と現金の違いは、数値と現場の接続 の改善案の比較や、「ROIと回収期間」（有料版） のROI・回収期間でも繰り返し使います。売上の計上時期に不安があれば 売上・費用・利益 に戻ってください。

この授業の確認問題だけでモジュールの習得とはしません。DX01 の総合テストと自力課題で判定します。